Työelämä on murroksessa; työkaluja osaamisen, henkilöstöhankinnan ja -pysyvyyden varmistamiseksi
Julkaistu 25 toukokuun, 2022
Kirjoitimme tämän 3-osaisen sarjan, joka käsittelee järjestämiemme asiakkuuspäivien monipuolisia puheenvuoroja teemoittain. Tämän kirjoituksen sisällöstä löydät otsikon mukaisen aihealueen.
Tribedolla järjestettiin asiakkuuspäivät 11.–12.5. OP Ryhmän kumppaneille. Päiville oli koottu laadukkaita puheenvuoroja niin Tribedon, Baronan, Bravedon, Finitecin kuin Saranen Consultingin edustajien kertomana kolmen eri teeman ympärille.
Teemoja olivat: työelämä on murroksessa; työkaluja osaamisen, henkilöstöhankinnan ja –pysyvyyden varmistamiseksi, ICT-kehittämisen ja teknologian tuki case-esimerkein ja markkinoinnin ja viestinnän nykypalvelut, tarjooma ja työnantajamielikuva sekä rekrytointimarkkinointi.
Teeman käynnisti Tribedolta Anita Kuitunen. Hän kertoi hieman palveluistamme ja erityisesti henkilöstöpalveluista. Tutuksi tuli myös tieto siitä, että jopa 70 %:a OPn rekrytoinneista kulkee Tribedon kautta. Seuraavaksi teemaan kuuluvasta hakijakokemuksesta kuultiin Tribedolta Piia Laitilan kertomana.
Kunnossa olevat perusasiat onnistuneen rekrytointiprosessin takeena
Piia kertoi hakijakokemuksen tarkoittavan sitä kokemusta, joka syntyy työnhakijalle rekrytoinnin aikana. Onnistuneeseen rekrytointiprosessiin vaaditaan kunnolla tehdyt perusasiat. On tärkeää tiedostaa, että hakijakokemus kuuluu jokaiselle, ja sitä tulee vaalia joka hetkessä. Esihenkilöt ovat kuitenkin avainasemassa luomassa hyvää työnantajakuvaa ja hakijakokemusta.
On monia pointteja, joilla hakijakokemukseen ja hakijan lopulliseen työnantajan valintaan voidaan vaikuttaa. Näistä Piia nosti esille mm. tehtävän markkinoinnin ja arvostavan viestinnän sekä sisäisen ja ulkoisen työantajamielikuvatyön. Myös rekrytoinnin ajoituksen ja ajankäytön huomiointi on tärkeää, sillä on oleellista rekrytoida optimaalisimpaan aikaan. Kiireen alla on vaarana haavoittaa hakijakokemusta ja tehdä hutirekrytointeja. Lisäksi on tärkeää tiedostaa, että myös työnhakijalla on aikatarve.
”Toimivana nyrkkisääntönä voikin pitää sitä, että esihenkilön on hyvä kohdella työnhakijoita rekrytointitilanteessa kuten hän haluaisi itseään kohdeltavan.” -Piia Laitila
Rekrytoivat koulutusohjelmat tukena potentiaalin kasvattamiseen
Talengatelta Antti Ilmo avasi ajatusta rekrytoivien koulutusohjelmien takaa. Tällainen koulutusohjelma vastaa tarpeeseen, kun on tarve uudelle osaajalle ja on mahdollisuus ottaa potentiaalia kasvamaan, esimerkiksi kun riittävää määrää osaajia ja oikeanlaista osaamista ei ole saatavilla.
Koulutusohjelma on kestoltaan tyypillisesti 4-6 kuukautta, ja se pitää sisällään niin normaalia työskentelyä yrityksessä kuin asiantuntijakoulutusta ja itseopiskeluakin. Prosessina koulutusohjelma on kuten rekrytointi.
”Hyötynä rekrytoivassa koulutusohjelmassa on sen riskittömyys ja joustavuus, kustannustehokkuus, ajansäästö, persoonapohjainen rekrytointi sekä uuden osaamisen saaminen”, avaa Antti hyödyistä.
”Kyse ei ole siitä tarvitsemmeko työperäistä maahanmuuttoa, vaan siitä, kuinka paljon sitä tarvitsemme ja mistä ja miten se tehdään”
Seuraavana estradilla tärkeästä teemasta puhui Baronalta Elina Koskela. Suomen väestön tilanne vaatii kansainvälisten työntekijöiden rekrytointia ja työperäistä maahanmuuttoa. Elina avasi puheenvuorossaan 10 eri asiaa, jotka kansainvälisten työntekijöiden rekrytoinnissa on hyvä huomioida.
Ensimmäisenä asiana on tunnistaa se, mistä tarvittava osaaminen löytyy sekä se, onko yhteensopivuus rekrytoivaan yritykseen riittävällä tasolla. ”Sen jälkeen täytyy miettiä tuleva yhteinen työkieli, sekä tarvittaessa kouluttaa tai opettaa henkilöitä sen löytämiseksi”, toteaa Elina.
Tämän jälkeen pohdinnan alla on tarve mahdollisesta kulttuurivalmennuksesta ennen työntekijöiden tuloa sekä tiimin osallistattaminen prosessiin. Elina myös huomauttaa, että lopulta rekrytointi on aina rekrytointia eli perustoiminto on sama, mutta vastuu on kansainvälisessä rekrytoinnissa suurempi puolin ja toisin siitä, että on tehty oikea valinta. Rekrytointiprosessin jälkeen on huolehdittava Suomeen tulosta ja kaikesta siihen liittyvistä asioista sekä tarvittavasta ja oikeanlaisesta perehdytysprosessista.
Huomioitavana on myös se, ettei tulleiden elämä koostu pelkästään työstä, vaan myös muusta elämästä. ”Suomeen tarvitaan henkilöitä pysyvästi muualta, jotta väestökäyrät saadaan oikeaan suuntaan. Tulijoista on siis pidettävä erittäin hyvää huolta, sillä he myös toimivat lähettiläinä siinä, kun he kertovat muille kannattaako Suomeen tulla” Elina toteaa napakasti.
Keskiössä urajohtaminen
Laura Sydänmaanlakka Saranen Consultingista kertoi työmarkkinoiden olevan muutoksen alla. Monet niin sanotut perinteiset työtehtävät poistuvat ja niiden tilalle tulee uusia tehtäviä. Tämän myötä syntyy tarve luoda osaamista tekijöiden keskuudessa, jotta uusiin työtarpeisiin pystytään vastaamaan. Oikeinsuunnatulla urajohtamisella onkin mahdollista säästää myös henkilöstökuluissa kun ei-toivotun henkilön lähdön kokonaiskustannukset vastaavat noin 10 kuukauden palkkaa.
”Vain 20-30% nykyisestä osaamisesta suhteessa strategian tarpeisiin 3-5 vuoden aikajänteellä koetaan soveltuvan melko suoraan tuleviin vaatimuksiin. Samainen prosenttimäärä koetaan olevan kuitenkin vaikeaa soveltaa tuleviin osaamisvaatimuksiin. Jopa 50 %: nykyosaamisesta on sellaista, johon tarvitaan merkittävää muutosta”, avaa Laura lukuja aiheesta perustellen sisäisen uudelleenkouluttamisen tarpeellisuudesta.
Henkilökohtainen kasvu ja kehittyminen on nykypäivänä yksi tärkeimmistä tekijöistä joita työpaikoilla arvostetaan. Urajohtaminen onkin merkittävä vetovoimatekijä vallitsevassa osaajapulassa.
”Vinkkejä siihen, kuinka osaamisen elinkaarta voidaan johtaa on niin hankkimmalla sitä rekrytointistrategioilla, rekrytoivilla koulutusohjelmilla kuin työnantajamielikuvallakin. Toisaalta voidaan myös sitouttaa ura- ja kehityspolkumalleilla, sisäisillä urapolkumalleilla ja mentoroinnilla. Henkilöitä on mahdollista kehittää työelämätaitojen, reskillingin ja oppimisen kulttuurin kautta. Viimeisenä vinkkinä luovu: sopeuta vastuullisesti, anna muutosturvaa ja sijoita uudelleen.”
Reskillingillä osaamista tulevaisuuteen toiminnan toteuttamisen varmistamiseksi
Termillä reskilling tarkoitetaan nykyisen osaamisen uudelleen suuntamista ja uudistamista tulevaisuuden liiketoiminnan menetyksen takaamiseksi. Aiheesta puhumassa oli Saranen Consultingilta Jenni Kankkunen.
Rahoitus- ja vakuutuspalveluissa nähdään tulevaisuudessa kasvavia osaamistarpeita yleisessä osaamisessa ja työelämätaidoissa sekä perusdigitaidoissa. Kasvavia osaamistarpeita on ennustettu olevan etenkin muun muassa itsensä johtamisessa, luovuudessa, sosiaalisissa taidoissa, oman digitaalisen jalanjäljen hallinoinnissa ja datatiedon soveltamisessa. Tärkeitä ovat myös esimerkiksi asiakaskeskeisyys, asiakaslähtöisen palvelun kehittämisosaaminen sekä digitaalisten rakenteiden, kontekstin, tilanteen ja infran ymmärtäminen.
Reskillingistä on monia hyötyjä niin yrityksen kuin osaajankin oman urakehityksen näkökulmista. Yritykselle hyödyt näkyvät muun muassa osaamisen kasvattamisen mahdollisuutena yrityksen sisällä alueille, joille osaajia ei löydy kilpailluilta työmarkkinoilta, kokonaiskustannustehokkuudella pitkällä tähtäimellä sekä työnantajakuvan kehittymisenä vastuullisena osaamisen ja työurien kehittäjänä.
Osaajalle vuorostaan hyöty näkyy esimerkiksi saatavilla olevana tasapuolisena oppimis- ja uramahdollisuuksina, sekä näkyyvyyden saamisessa yrityksen liiketoiminnan suuntaan ja siten potentiaalin näyttämisenä aukeaviin uramahdollisuuksiin.
”Kaikki johtaminen on työkykyjohtamista”
Viimeisenä lauteille astui Dan Puha Baronalta avaamaan ajatusta työkykyjohtamisen takaa. Pääpointtina Dan pitää sitä, että kaikessa johtamisessa on hyvä ottaa huomioon se, miten johtaminen vaikuttaa työkykyyn ja -hyvinvointiin. Tähän vaikuttavat monet eri osa-alueet: perehdytys, arjen johtaminen, tukitoimet työssä ja tukitoimet työkyvyn palauttamisessa. Kaksi ensimmäistä osa-aluetta ovat osa ennakoivaa työkykyjohtamista ja kaksi jälkimmäistä reagoivaa työkykyjohtamista.
”Työkyvystä ei voida puhua muusta irrallisena asiana, sillä siihen liittyy kaikki muutkin elämän osa-alueet. Työminä ja vapaa-ajan minä ovat samoja ihmisiä, ja arjessa olevat huolet tulevat väistämättä mukana myös työminän tekemiseen, ja toisinpäin. Arki se on, mikä ratkaisee”, Dan kertoo työkykyjohtamisen tärkeydestä.
Organisaation menestysketjuun vaikuttavat järjestyksessään vuorotellen niin työntekijäymmärrys, yrityskulttuuri, työntekijäkokemus kuin asiakaskokemuskin, ja tätä voidaan pitää hyvänä pohjana myös sille miten johtaa. Jotta toivotunlainen yrityskulttuuri on mahdolista saavuttaa, on ymmärrettävä asiat jotka ovat työntekijöille merkityksellisiä. Toisaalta vain oikein muotoillulla yrityskulttuurilla on mahdollista tuottaa toivontunlainen työntekijäkokemus. Työntekijäkokemus puolestaan on keskeisin yksittäinen asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä, kun taas toivotunlainen ja oikein johdettu asiakaskokemus on keskeisimmässä roolissa vaikuttamassa asiakasuskollisuuteen.
Teemoja, miten keskustelua voi rakentaa ja mitkä auttaa tilanteen selviämiseen ovat osaaminen ja motivaatio ja kiinnostus, jotka tukevat työn sujumista sekä terveys ja elämäntilanne sekä työn sisältö jotka estävät sitä.
Osaamisen teemaa voi pohtia ajattelemalla onko osaaminen ajan tasalla. Mikäli ei niin siihen auttaa lisäperehdytys, tekemisen tuki ja mentori tai muu sellainen. Motivaation ja kiinnostuksen kohdalla on hyvä miettiä tuntuuko työ mielekkäältä. Siihen vaikuttaa se, onko tavoitteet selvillä tai vastuun määrä toivotunlainen sekä onko työtä mahdollista muokata ja tehdä urasuunnittelua.
Terveys ja elämäntilanne kysymyksiä voi ajatella niiden työn tukemisen näkökulmasta, esimerkiksi muokkaamalla työn kuormittavuutta. Työn sisällön esteenä toimista voidaan pohtia käymällä läpi työtavat ja -välineet, pelisäännöt, työn organistointi, esihenkilötyö ja itsensä johtaminen sekä palautteen antaminen ja saaminen.
”Väitän siis, että kaikki johtaminen on työkykyjohtamista”, summaa Dan ajatuksensa. •
